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CIO扭转IT局面的艺术

发布时间:2018-3-9 16:51:17

来自能源、教育、科技和环境卫生企业的首席信息官们讨论了他们如何改变IT部门的文化,为数字化转型铺平道路。

 

数字化转型最近很流行,首席信息官们因加强商业运营,创造新的收入来源或两者兼得所付出的努力而赢得了赞誉。但在IT领导人开始大刀阔斧地改革之前,很多人必须进行更为基础的转变:IT文化的变革。

 

与其说这些转机是由支离破碎的实施办法定义的(如无条理的遗留代码(spaghetti legacy code)和超预算,超计划的ERP升级),不如说它们是这些因素定义的——管理不善造成的有毒或贫血文化定义的,过度适应现状的员工或体制混乱不堪,不成其为组织的组织。

 

这种情况需要变革者,即那些体现了Marshall Goldsmith的“没有屡试不爽的方法(What Got You Here Won't Get You There)”的精神的人。最近有一些首席信息官与记者分享了他们扭转局面的故事,以便你瞥见这要付出什么样的代价。

 

培训合适的人才

 

变革者:Ben Cabrera,卡万塔(Covanta)的首席信息官

 

在Ben Cabrera带头扭转了辉瑞(Pfizer)和先灵葆雅(Schering Plough)的IT局面后,他正忙于对市值20亿美元的能源公司卡万塔进行第二次IT重组。当Cabrera于2009年加入公司担任商业服务副总裁时,他对大约40%的员工进行了重组,因为他们缺乏必要的技能或表现出冷漠。有时候他们兼而有之。

 

Cabrera说:“人们对现状感到非常轻松和舒适,没有意识到周围的世界正在发生变化,他们认为他们可以推迟这种变革。”

 

大约两个月后,Covanta雇用了强生公司的首席信息官Stu Kippelman。他们聘请了新员工,并将卡万塔重新布置到云平台中,安装了Oracle、Amazon Web Services和Microsoft Azure,以及SaaS应用程序,如Workday、Office 365和NetSuite。Cabrera说:“我们翻转了这个组织,当你带来合适的人时会发生什么。”

 

Kippelman在2015年离开,在一些额外的,不太理想的IT转型之后,Cabrera去年9月晋升为首席信息官。现在,他正在重新调整IT部门的数字化转型工作重点,包括大数据分析和物联网等关键的东西。

 

扭转局面的建议:Cabrera说,健康的IT文化的关键是对现有员工的培训进行投资,表明他们将与公司一起发展技能。他说,他每年花费20万美元进行培训,以保持“组织的参与并向前迈进”。

 

问责制改革

 

变革者:Jane Williams,密苏里大学圣路易斯分校的IT执行董事。

 

当Jane Williams于2017年离开IBM到密苏里大学圣路易斯分校,她知道她加入了一个变动不居,资金困难的组织。学校遭受资金减少和入学人数下降的影响。Williams说:“这是一个糟糕的业务情况。”

 

尽管首席信息官、首席财务官和教务长在她上任前都离职了,但Williams说“IT列车一直在运行”。但这是粉饰太平,正如Williams所言:“我不得不彻底拆除权力结构。”

 

Williams接手了四个以独裁模式统治IT的管理者的工作。Williams撵走了四个主管,并任命了在前政权中流亡的有能力的信息技术主管为“关系管理者”,以此与企业成员共事。

 

此外,该部门聘请缺乏管理经验的系统管理员担任管理者;他们继承了这个头衔,因为该头衔会随着时间的推移而加薪。这些管理者每人监督四个人,但不知道如何管理。她还发现了具有专业知识的人,他们本质上是自己的老板。一名负责数据库技术的IT工作人员多年来一直在没有任何资金投入的情况下手动解决问题。当她退休时,这引发了一场小小的危机。Williams最终使用软件将工作人员的80%任务进行了自动化。

 

Williams说,她正在整合学校的IT员工和业务员工,这一努力已经挽救了在没有IT帮助的情况下发起的失败的CRM实施方法。她表示她的目标是将组织重新塑造成大学的创新业务合作伙伴。

 

扭转局面的建议:在IT组织中灌输问责制是很关键的。Williams说:“人们无法理解,认识到并接受他们对业务结果负有的个人责任,我为此感到吃惊。”

 

集中化的愿景

 

变更者:Eric Johnson,DocuSign的前首席信息官,现任Talend的首席信息官

 

Eric Johnson在2014年以首任首席信息官的身份加入数字签名软件制造商DocuSign,他发现IT是以“只有少数人用铁丝和口香糖把东西结合起来(just a few folks holding things together with bailing wire and chewing gum)”的理念运营着。Johnson在1月份成为软件制造商Talend的首席信息官,他说,DocuSign没有中心的IT组织。Johnson说:“那儿的人正在做一件勇敢的事情,但没有战略、愿景或周密的安排。”

 

DocuSign请Johnson建设组织并扩大规模。他首先必须解决无缘无故“拿着信用卡到处乱跑的人”购买的云计算资源问题。Johnson谈到管理云软件的挑战时说:“人们认为,如果你去云端,那儿简直是世外桃源,但这仍然是艰苦的工作。”

 

Johnson很快雇用了新员工并根据云消费创建了架构治理,这是基于实际需要(而非心血来潮)确定的,并通过私有云平衡公共云服务。该计划使自助式服务模式有了活力,使工程师能够将完成计算任务的时间从6到8周缩短到6分钟。

 

Johnson还从零开始构建了基于Snowflake云数据仓库的数据分析程序,以帮助DocuSign跟踪客户并最终预测客户流失的可能性。例如,DocuSign的低使用率和采用率意味着客户流失的风险。员工通过Qlik的软件将业务洞察可视化。Johnson说,构建这个平台所面临的最大挑战包括确保系统具有干净、高质量的数据,在理想状况下,这有助于产生最值得信赖的结果。

 

转机的建议:现代IT组织不仅要与业务伙伴合作,还要在业务领域具有思想领导地位。Johnson说:“我不会去组织里干无需用脑的活儿(译注:ticket-taking type,ticket-taking是票务活儿,ticket-taker是票务员,隐喻意思是干这种活儿几乎无需用脑;type是一类人的意思,合着就是“干票务活儿的一类人”,引申义为“无需用脑子干活的一类人”)”。Johnson说:“这关乎文化。很多时候你可以用那里的员工改变文化,但有时你必须重新引导员工。”

 

制止财务管理不善

 

变革者:华盛顿郊区卫生委员会的首席信息官Vennard Wright

 

Vennard Wright在2017年1月加入WSSC时,遇到了一种自满的文化,WSSC是一家为马里兰州最大的两个县处理480000个客户的水务服务的组织。公共部门员工“就地养老(aging in place)”,并且对这样的现状感到满意——在IT上花钱,就好像他们有很多现金。Wright很快就明白了个中原因:没有一个人负责IT组织的财务管理。Wright说:“没人能说清楚我们在这上面花了多少钱。”

 

Wright聘请了财务经理并简化了流程,增加了管控和费用流程。但是,西部牛仔式的做法(Wild West approach)却传到了合同管理,所以Wright简化了合同,减少了采购顾问的数量,以及他们为服务升级而支配的费率。他说:“我们实施了一个更好的成本管理结构”。他补充说,他最终签字确认了所有费用。

 

Wright还增加了对项目管理的治理,消除了跨职能团队执行的冗余工作,并就IT项目的执行方式确保有更多的可见性。他创建了标准化的操作程序,以确保WSSC利用可重复的流程。这使企业更容易了解如何与IT互动。

 

扭转局面的建议:在一个组织领导变革有时需要首席信息官根除“英雄文化”,在这种情况下,IT部门通过介入来挽救实施失败的局面。Wright说:“当一些事情恰巧要我们在运营方式上更谨慎地应对时,我们要摆脱英雄文化。”


来源:企业网D1Net